Pendant une réunion de lancement de projet récente, je me retrouvais autour de
la table avec le PDG d'une entreprise d’environ 3.000 employés, le directeur
des ressources humaines (initiative très limité à initier le développement des
parcours d'apprentissage personnels partant des Business Goals et ciblés
apprenant, pas de connaissance quant aux techniques d'évaluation tels que
Kirkpatrick et KPNs, ignorant les dernières tendances d'apprentissage telles
que micro-apprentissage et vidéo-apprentissage ...), la gestionnaire des
talents (jeune et inexpérimentée, mais très passionnée), la responsable de la
formation (plein de bonne volonté, mais dépourvue des compétences requises) et
une poignée de formateurs internes.
L'objectif primaire était de me former une vision
détaillée de la politique de formation, à la fois celle en vigueur à ce
moment-là que celle pour l'avenir, et ceci en vue de la rédaction d’un Masterplan
Business Performances pour 2017 à 2025.
Comme d'habitude, je lançais quelques mots-clés, affirmations
provocatrices et missions sur la table, ce qui m'a permis d'enrichir ma vision
de façon significative, après le tour de connaissance exploratoire. Ce qui m'a
frappé, était le silence extraordinaire du PDG, qui, chaque fois que je
demandais son avis, suggérait qu'il aimait écouter avant de formuler son avis approfondi.
Après un brainstorming d’une heure et demie et une pause
rafraîchissante et agréable il était évident que la politique de formation actuelle
n’était « soutenue » que par des demandes individuelles des employés
(surtout IT et Management) et les anciennes séances en classe fidèlement
organisées par RH pour la formation linguistique et informatique ainsi que la
formule de succès des deux jours de formation en classe «gestion du temps» (qui
amenait surtout beaucoup de temps perdu). A aucun moment je ressentais la
présence (et les connaissances) des demandes de formation, l’approche ADDIE ou Agile
à la formation, KPNs pour évaluer les formations, pour mesurer les progrès et
calculer le ROI (retour sur investissement) ... Non, la politique de formation
était toujours celle d’il y a 20 à 30 ans ! En fait, je n’étais surpris en
aucun cas, tenant compte de ma conversation exploratoire précédente avec le
gestionnaire des ressources humaines. L'image de la première impression n'a été
que confirmée !
Quand je confrontais ma table ronde avec ma vision (sans pointer
le gestionnaire des ressources humaines du doigt) et esquissait une image du
climat de formation actuel sur le lieu de travail, uniquement le CEO laissait
surgir la remarque suivante : " La formation est-elle encore nécessaire
? "
Le silence qui tombait, était éloquent, mais aussi la
base sur laquelle nous commencions à construire - à partir de ce moment-là -
pour élaborer une politique de formation équilibrée et fondée sur une approche 70:20:10,
complété avec une phase d'évaluation fondée sur le modèle de Kirkpatrick jusqu’au
niveau 3. Partant d'une analyse approfondie des besoins, nous avons identifié
les besoins et les compétences requises pour les différents niveaux d'emploi,
et ce en conformité avec les objectifs Business passés par le CEO. Ensuite, cette
phase a abouti à l’élaboration de trajets d'apprentissage dans lesquels l’employé
peut monter à bord à des endroits ou moments différents, en fonction de ses
compétences déjà acquises. Nous avons aussi prévu de l’espace suffisante pour
l'auto-développement, l’accompagnement personnel et l'initiative individuelle.
L'apprenant est au cœur de son environnement
d'apprentissage personnel !